Strategieformulering

strategieformulering Strategie formulering is noodsaaklik vir die welstand van 'n maatskappy of organisasie. Daar is twee hooftipes strategie: (1) korporatiewe strategie, waarin maatskappye besluit watter lyn of reëls van die maatskappy om betrokke te raak in; en (2) besigheid of mededingende strategie, wat die raamwerk vir die bereiking van sukses in 'n spesifieke besigheid stel. Terwyl sakestrategie ontvang dikwels meer aandag as korporatiewe strategie, beide vorme van strategie behels die beplanning, bedryf / analise van die mark, doelwitstelling, verbintenis van hulpbronne, en monitering. BELANGRIKHEID VAN STRATEGIE Die formulering van 'n goeie strategie fasiliteer 'n aantal aksies en gewenste resultate wat andersins moeilik sou wees. 'N Strategiese plan, wanneer aan alle lede van 'n organisasie, bied werknemers met 'n duidelike visie van wat die doel en doelwitte van die firma is. Die formulering van strategie dwing organisasies om die vooruitsig van verandering in die afsienbare toekoms te ondersoek en om voor te berei vir 'n verandering eerder as om passief te wag totdat markkragte te dwing nie. Strategiese formulering kan die firma om sy kapitaal begrotingsproses beplan. Maatskappye het 'n beperkte fondse te belê en moet kapitaalfondse waar hulle die mees doeltreffende sal wees en lei die hoogste opbrengs op hul beleggings toe te ken. Aan die ander kant, 'n firma sonder 'n duidelike strategiese plan gee sy besluitnemers nie anders as die behoud van die status quo rigting. Die firma word suiwer reaktiewe aan eksterne druk en minder doeltreffend by die hantering van verandering. In hoogs mededingende markte, 'n firma sonder 'n samehangende strategie is geneig om te wees uitoorlê deur sy mededingers en gesig dalende markaandeel of selfs dalende verkope. Die formulering van 'n gesonde strategie kan gesien word as mense wat ses belangrike stappe: Die maatskappy of organisasie moet eers kies die besigheid of besighede waarin dit wil engagex2014, met ander woorde, die korporatiewe strategie. Die maatskappy moet dan verwoord 'n x0022; missie statementx0022; in ooreenstemming met sy besigheid definisie. Die maatskappy moet strategiese doelwitte of doelstellings en doelwitte te stel prestasie (bv ten minste 15 persent groei in verkope elke jaar) te ontwikkel. Op grond van sy algehele doelwitte en 'n ontleding van beide interne en eksterne faktore, moet die maatskappy 'n spesifieke besigheid of mededingende strategie wat sy korporatiewe doelwitte sal voldoen (bv die voortsetting van 'n mark nis strategie, wat 'n lae-koste, hoë-volume produsent) te skep . Die maatskappy implemente dan die maatskappy se strategie deur die neem van spesifieke stappe (bv verlaging van pryse, vervalsing vennootskappe, betree nuwe verspreidingskanale). Ten slotte, die maatskappy moet sy strategyx0027 hersien; s doeltreffendheid, meet sy eie prestasie, en moontlik sy strategie verander deur die herhaling van 'n paar of al die bogenoemde stappe. OMSKRYF DIE BESIGHEID Terwyl dit lyk asof dit die maklikste van die ses stappe hierbo gelys word, die eenvoud van hierdie eerste stap is misleidend. Besighede moet gedefinieer word in terme van hul kliënte. Sonder kliënte, is daar geen besigheid. Hulle is 'n firmx0027; s enigste ware bron van inkomste en dus van krag. Suksesvolle besighede is dié wat winsgewende kliënte te skep. Met dit in gedagte, is dit sinvol om 'n besigheid te definieer in terme van sy kliënte. Sommige maatskappye sukses behaal deur te konsentreer op die produk ontwikkeling, kwaliteit van die produk, doeltreffende produksie en ander produk verwante funksies. Dit is egter belangrik om te onthou dat die sukses van hierdie maatskappye is heeltemal afhanklik van kliënte waardeer 'n firmx0027; s produkte bo ander, of waardeer die laer pryse voorsien deur die firmx0027; s vermoëns om te produseer teen 'n laer koste. 'N Mens kan nie aanvaar dat kliënte wil altyd minder betaal vir hul goedere en dienste. In die markte vir luukse goedere soos parfuum, byvoorbeeld, 'n paar maatskappye het suksesvol in die voortsetting van die strategie om die laekoste-verskaffer, terwyl dit in ander markte dit is 'n hoogs gesogte bedryf status. INDUSTRY DEFINISIE teen einde voordeel. Besigheid geleerdes het lank aangemoedig korporatiewe leiers om hul besighede in die algemeen en in terme van die einde voordele hul kliënte ontvang definieer. Dus, oliemaatskappye moet hulself nie sien as in die x0022; olie besigheid, x0022; maar in terme van die breër kategorie van x0022; energie, x0022; tydens 'n poging om oliemark as brandstof. Motor bestuurders donx0027; Teg noodwendig 'n sterk voorkeur vir presies wat brandstof hul voertuig. As etanol hul voertuig as gerieflik as petrol kan krag, sou die verbruiker bietjie voorkeur tussen die twee stelsels. As etanol is meer gerieflik en goedkoper as petrol, sal verbruikers koop etanol en nie petrol. Bestuurders arenx0027; t koop petrol vir sy eie onthalwe wanneer hulle besoek 'n diensstasie; eerder, wat hulle koop is energie te vervoer te fasiliteer. 'N Voorbeeld van 'n doeltreffende breë bedryf definisie kom van Charles Revson (1906-1975), stigter van Revlon skoonheidsmiddels, wat dikwels het hy gesê in die besigheid van die verkoop x0022 was; die belofte van hope. x0022; Dit insiggewende sake definisie gelei Revson om sy pogings konsentreer op noukeurig skep reklame uitbeeld vroulike beelde wat onrealisties om die oorgrote meerderheid van sy kliënte was, nog was perfek in ooreenstemming met hul diepste hoop vir hulself. Loterye bedryf op dieselfde beginsels. Min mense verwag om te wen, so die voordeel is die hoop om te wen. Hoop kan 'n baie winsgewende besigheid te wees in selfs al is dit moeilik om te dink as 'n bedryf. DEFINISIE deur kliënte bedien word. Baie suksesvolle maatskappye het hulself gedefinieer in terme van hul kliënte. 'N algemene handelaar in 'n afgeleë gebied sal goed doen om sy besigheid te definieer as die bediening van die kliënte in die handelsgebied. Terwyl so 'n besigheid definisie die firma in rigtings wat aan die willekeur van die plaaslike kliënte sou wees kan lei, moet daardie besigheid winsgewend so lank bly as kliënte gelukkig is. 'N Voorbeeld van so 'n besigheid is L. L. Bean, wat begin wanneer Leon L. Bean n beter jag boot geskik vir sy geboorteland Maine ontwikkel en verkoop dit deur die pos aan 'n poslys van Maine inwoners wat jaglisensies gekoop het. Die e-pos om maatskappy het met die eerste diens aan die behoeftes van jagters en later deur die uitbreiding van die konsep om al woestyn aktiwiteite. Terwyl dit lyk na 'n definisie wat gebaseer is op 'n aktiwiteit wees, noukeurige ondersoek van L. L. Bean toon dat die firma 'n psigografiese marksegment waarop dit voortdurend voorsiening geïdentifiseer. Baie van sy kopers werklik donx0027; t versorg woestyn sport soveel as hulle bloot te identifiseer met die geteikende marksegment en wil produkte wat voldoen aan die segmentx0027 koop; s norme. DEFINISIE deur tegnologie. Genentech Inc is 'n firma wat betrokke is by die ontwikkeling van genetiese navorsing en biotegnologie vir farmaseutiese: dit het hom gedefinieer as in die biotech maatskappy. Besigheid definisie deur tegnologie lei tot 'n baie onstuimige korporatiewe bestaan, as die sake-onderneming draai rigting elke keer therex0027; s 'n nuwe uitvinding. STRATEGIESE MISSIE Die strategiese doel van 'n organisasie verpersoonlik 'n langtermyn-siening van watter soort organisasie dit wil raak. Die waarde aan die bestuur van 'n helder missie statementx2014, die tweede stap in die strategie formulationx2014; kan wees in die lewering van tasbare die firmx0027; s langtermyn verloop en in die begeleiding van besluite in die rigting van 'n rasionele ontwerp. Onder die elemente wat die sleutel tot 'n goeie missiestelling is 'n verklaring van korporatiewe waardes en filosofie, 'n verklaring van die omvang en doel van die besigheid, 'n erkenning van spesiale vaardighede, en 'n artikulasie van die korporatiewe visie vir die toekoms. STRATEGIESE DOELWITTE Duidelik gestel strategiese doelwitte, die derde stap van strategieformulering, uiteensetting van die posisie in die mark dat die firma poog. Prestasieteikens die meetbare mylpale wat die firma moet bereik of te verkry om sy strategiese doelwitte te bereik. Sommige strategiese doelwitte verband hou met die plasing van goedere en dienste in die mededingende mark, terwyl ander het betrekking op die struktuur van die maatskappy self en hoe hulle beplan om goedere te produseer of te bestuur sy bedrywighede. Tipiese strategiese doelwitte behels winsgewendheid, markaandeel, opbrengs op belegging, tegnologiese prestasie, kliëntediens vlak, grootte inkomste, en diversifikasie. Met die oog op strategiese beplanning werk, die doelwitte, take, doelwitte, prestasieteikens, of ander hoop van die topbestuur te maak moet een of ander manier real deur ander in meer afgeleë plekke in die organisasiekaart gemaak. Bloot te kommunikeer aan elke lid van die besigheid van die visie wat die topbestuur het vir die firma is nie voldoende nie. Strategiese doelwitte en prestasie teikens moet elke uithoek van die organisasiekaart dring. Daar moet 'n hiërargie van strategiese formulering wat begin met die hoogste vlakke van die firma, waaruit dit konsekwent is vertaal uit vlak om dit gelyk te maak dat elke departement weet wat sy bydrae tot die algehele missie van die firma is om te wees. Hierdie proses moet eindig met elke individu in die onderneming met strategiese doelwitte en prestasie teikens op maat van hul spesifieke rol in die firma. Organisasiewye STRATEGIE-vlak. Dit is bo managementx0027; s plan vir die bereiking van sy doelwitte. Hierdie strategieë is vir die hele organisasie en moet nie oor die spesifieke sake van individuele sake-eenhede. Organisasie-wye strategie vereis skemas vir die toesig oor die omvang en kombinasies van companiesx0027; verskillende aksies ten einde 'n beter korporatiewe prestasie te bereik. Wanneer talle aktiwiteite word gelyktydig bestuur, is daar interaktiewe effekte in die bestuur van die groep aktiwiteite as 'n geheel. So 'n groep van aktiwiteite word dikwels na verwys as die x0022; besigheid portfolio. x0022; Behoorlike bestuur van die besigheid portefeulje vereis optrede en besluite oor hoe en wanneer die firma nuwe ondernemings moet ingaan en watter gebiede die firma moet verlaat. Verdere, in alle bestuursvlakke, tydsberekening is van kardinale belang. Topbestuur moet die rooster vir besigheid inskrywing, afrit, groei, en afskaling stel. Dikwels is 'n goeie strategie gaan mis wanneer die bestuur poog om te vinnig te beweeg, te stadig, of net versuim om enige rooster vir aksie voorsiening maak vir klein tydelike koördinering van die firmx0027 stel; s pogings. s verskeie aktiwiteite; Verder moet organisasie-wye strategie die balans van hulpbronne regoor die firmx0027 aan te spreek. Hierdie hulpbronne moet toegeken word aan die companyx0027 rig; s aktiwiteite in die rigting van die strategiese doelwitte van die organisasie. Deur middel van hierdie aktiwiteite op die korporatiewe-wye vlak, kan besluite oor die balansering van besigheidsrisiko's sekuriteit maksimeer vir die firma. sakestrategie Die vierde stap in die formulering van strategie vereis die ontwikkeling van die besigheid of mededingende strategie. Maatskappy se strategie verwys na die strategie wat gebruik word in die regie van 'n samehangende sake-eenheid of produk lyn. Die belangrikste vraag maatskappy se strategie moet aanspreek, is hoe die eenheid beplan mededingende binne sy spesifieke besigheid mark. Belangrike logistieke kwessies te oorweeg sluit (1) Watter rol elk van die funksionele areas binne die sake-eenheid sal speel in die skep van hierdie mededingende voordeel in die mark; (2) wat die potensiaal antwoorde is aan voornemende veranderinge in mark; s hulpbronne tussen die verskillende afdelings, en (3) hoe om die besigheid unitx0027 toeken. Die algehele mededingende strategie moet in ag neem drie hooffaktore: (1) die status, make-up, en prognose van die bedryf as 'n geheel en die mark (s); (2) die firmx0027; s posisie relatief tot sy mededingers; en (3) interne faktore by die firma, soos veral sterk en swak punte. Bedryfsanalise. 'N bedryf of mark ontleding moet die struktuur van die bedryf te oorweeg, die magte dwingende verandering in die bedryf, die koste en die prys ekonomie van die bedryf, elemente van kritieke belang om sukses in die bedryf, en dreigende probleme en kwessies in die bedryf. 'N Oorsig van die industryx0027; struktuur s moet faktore soos hierdie te evalueer: die grootte van die totale mark die groeikoers van die mark winsgewendheid van die firmas in die bedryf of die bedryf is die vervaardiging by kapasiteit of daar 'n oormaat kapasiteit reeds in plek die inskrywing hindernisse tot die bedryf of die industryx0027; s produkte is kommoditeit goedere of hoogs unieke Verandering in 'n bedryf kan voorkom langs verskeie lyne, en die rigting van verandering het dikwels groot implikasies vir die mededingende strategie. In 'n duidelike voorbeeld, as 'n vervaardigingsbedryf in die gesig staar in die medium termyn 'n massiewe tegnologiese opknapping te danke aan infasering van die omgewing regulasies, sou dit waarskynlik min sin maak om 'n groot nuwe fabriek op die lyn met behulp van die ouer tegnologie bring, selfs al vir die oomblik is dit nog meer algemeen gebruik word. Ander noemenswaardige bedryf veranderinge te oorweeg sluit watter stadium van ontwikkeling van die bedryf en die mark is op (ontwikkeling, volwasse, dalende), wat tegnologiese vooruitgang kan 'n impak die bedryf, wat regulatoriese veranderinge is nuwe of op die horison, en of daar groot patente ten einde loop wat jou sal goedkoper toetrede tot die mark toe te laat. Dit is ook belangrik om te ondersoek in detail die ekonomie van sake doen in 'n spesifieke bedryf. Een gebied van besondere belang is die kostestruktuur. Byvoorbeeld, nywerhede wat gekenmerk word deur 'n hoë persentasie van vaste koste is onderhewig aan uiterste prysoorloë tydens mededingende tye in die mark. Airlines is 'n voorbeeld van 'n hoë-vaste-koste bedryf. Industries met 'n hoë veranderlike koste is geneig om kleiner swaai in hul prysstruktuur het. Kostestruktuur het ook implikasies vir kapitale en kontantvloei vereistes, sowel as vir die algehele inskrywing struikelblokke tot deelname aan die bedryf. Produksiekoste is geneig om te daal met verloop van tyd in verhouding tot die totale hoeveelheid goedere geproduseer. Dit is hoofsaaklik te wyte aan twee faktore: leer en ervaring. Elkeen het sy eie kurwe, die x0022; leer curvex0022; en die x0022; ervaring curve. x0022; Terwyl elkeen van hierdie effekte afsonderlik kan gediagnoseer word, kan die einde effek van beide dieselfde wees: die firma wat die meeste goedere in die bedryf produseer is geneig om die laagste koste van produksie in die lang termyn het. Alles in ag genome, dit sal die firma die lang termyn koste voordeel in die bedryf vir die lewe van die produk. In 'n tipiese scenario, synde die laekoste-produsent kan die firma om nie net die grootste marge op sy produkte ontvang wanneer al firmas in die mark deel te neem aan 'n gevestigde prys struktuur, maar wanneer prysmededinging ontstaan ​​kan die laekoste-produsent 'n stel wins of breek selfs op sy goedere, terwyl sy mededingers geld verloor. Dit is 'n belangrike strategiese voordeel. Dit is die rede waarom baie maatskappye tydens die ontwikkeling van 'n nuwe en potensieel groot langtermyn-mark 'n winsgewende, klein, prestige nis strategie sal ontbeer vir 'n minder winsgewende markpenetrasie strategie wat swaar belegging en uitbreiding van produksie vereis. Hierdie tweede strategie kan 'n langtermyn-voordeel oplewer in die bedryf deur toe te laat die firma te kry uit die leer en ondervinding effekte. Deelnemers later mag nie in staat wees om in te haal, aangesien hulle nie oor die kumulatiewe produksie ervaring en bates van die pionier in die bedryf. Een alternatief vir die lae-koste strategie is 'n highvalue strategie, waarin kliënte meer betaal nie, maar ook verwag om 'n produk of diens of ander manier beter as wat aangebied word deur die lae-koste verskaffer ontvang. Die verbetering kan tasbare in duursaamheid en funksies wees, of dit kan 'n beroep op status, beeld, of lewenstyl wat die produk of diens meer dwingende sommige verbruikers maak nie. Daar moet egter nog bedryfsleiers waak teen oorgerustheid; hulle kan wees op die top in die tradisionele mark paradigma, maar kan daar 'n nuwe paradigma opkomende dat hulle verouderde maak indien hulle versuim om te verander. Die opeenhoping van leer en ervaring nie veel as hierdie bates is gerig op die verkeerde visie van die mark. Dit het strategiese implikasies nie net vir die markleier, maar ook sy mededingers, wat dalk in staat wees om voordeel te trek uit die leaderx0027; s stadige tempo van verandering. 'N werklike voorbeeld was die opkoms van Wal-Mart Stores, Inc. vanuit 'n plaaslike afslag ketting om die worldx0027; s grootste handelaar. Waarskynlik sy ouer mededingers soos Kmart het meer ervaring, maar hulle versuim het om aan te pas by die veranderinge in die mark, tegnologie, en aggressiewe bestuurspraktyke wat gehelp het aandryf Wal-Mart te markoorheersing. Wal-Mart vergestalt 'n nuwe paradigma in die algemeen verbruiker goedere kleinhandel, 'n model wat die voormalige mark leiers sedert probeer om na te boots. Mededingers. 'N fundamentele deel van die ontwikkeling van 'n maatskappy se strategie is om te verstaan ​​in detail wat die belangrikste mededingers is en waar hul sterk - en swakpunte lê. Deelnemers kan ontleed word deur die tipe van goedere wat hulle produseer, hulle prys, markte bedien, of kanale van verspreiding gebruik. Baie nywerhede het duidelik nisting, met elke firma of 'n groep van maatskappye vermy direkte kompetisie deur 'n paar combiniation van produkdifferensiasie of marksegmentasie. Ander bedrywe word gekenmerk deur grootskaalse trompop-kompetisie. Coca-Cola en Pepsi, in die koeldrank bedryf, is 'n hoogs sigbare voorbeeld. Nie alle toekomstige kompetisie is afkomstig van huidige mededingers egter. Nuwe toetreders tot die mark is meestal gevind loer op die kantlyn van die firma. Byvoorbeeld, is verskaffers dikwels op soek na stuur integreer in 'n bedryf. Verskaffers van die grondstowwe wat gaan in 'n produk kan 'n mededingende kostevoordeel het deur so 'n vertikale integrasie. Verskaffers is dikwels gemotiveer so beweeg deur die versekering van 'n gewaarborgde mark vir hul produksie. Aan die ander kant, kan kliënte besluit om agteruit te integreer in besigheid. Kliënte oorweging terugwaartse integrasie gewoonlik eerste poging om hul eie x0022 vestig; private labeledx0022; produk voor integrasie. Wanneer kliënte sit baie tyd en moeite in hul private label weergawe van 'n produk, kan dit goed wees 'n teken van 'n groeiende opset om agteruit te integreer. Die idee van private label is die meeste verband hou met kleinhandel, waar, byvoorbeeld, kruidenierswinkels het huis etikette, maar mag of nie mag nie eintlik vervaardig die produkte met hul etikette. Maar soortgelyke praktyke bestaan ​​in baie ander reëls van die maatskappy. Maatskappye wat óf plaasvervangers vir 'n produk of aanvullende goedere te produseer om 'n produk kan ook 'n mededinger wees. Hierdie maatskappye het ondervinding in die mark, en 'n competitorx0027; s produk nis in die mark verteenwoordig 'n eenvoudige produk lyn uitbreiding vir hul firma. Dikwels is die bedreiging van mededingende vergelding in hierdie firmsx0027; produk gebiede is nuttig in afskrikmiddel so beweeg. Hindernisse vir toetrede mark is dikwels verantwoordelik vir die opstel van die vlak van mededinging in 'n bedryf. Histories was kleinhandel geneig om 'n mededingende bedryf te danke aan die relatief lae koste van toetrede tot die mark (hoewel dit het ietwat verander so groot kettings te konsolideer en 'n beduidende prys en bemarking voordele bo kleiner mededingers). Maar in vergelyking met die vervaardiging van swaar nywerhede goedere, kleinhandel het nog relatief min hindernisse. Amerikaanse motor vervaardigers waarskynlik bekommerd baie min oor ander Amerikaanse firmas tot die mark toetree van passasier motors, omdat beide die finansiële en regulatoriese hindernisse vir toetrede is veels te hoog. Nie alle hindernisse is finansiële. Dwelm ondernemings geniet oligopolie status as gevolg van hul vermoëns om saam met die Amerikaanse Food and Drug Administration in om nuwe middels goedgekeur. Nuwe firmas sal groot moeite in die ontwikkeling van die dieselfde werksverhoudinge het. Militêre verskaffers ook geniet 'n oligopolie status as gevolg van politieke struikelblokke tot toetrede tot die mark. Elke firma moet ontleed watter faktore sy mededingers te hou by die baai by die beoordeling van die potensiaal vir ander te wil deel in hul winste. implementering van strategieë 'N Strategie is natuurlik net so goed soos die implementering daarvan. 'N Maatskappy kan 'n indrukwekkende strategie vir die verowering van die mark te hê, maar as dit in gebreke bly om die regte stappe neem die strategie is betekenisloos. Die middel van die implementering van strategieë taktiek genoem. Die taktiese uitvoering, terwyl kardinale belang vir die sukses van enige strategie, is nie 'n tradisionele deel van die formulering van die strategie. Tog het baie maatskappye suksesvol in suksesvolle taktiek ontdek en die bou van hul strategieë oor x0022 is; wat works. x0022; Die implementering ervaring, hetsy gunstig of ongunstig, ook direk deel die strategie hersieningsproses of enige nuwe strategieë, soos die maatskappy sal in ag neem sy suksesse en mislukkings by die keuse van toekomstige paaie. MONITERING EN ASSESSERING Strategie formulering moet gedoen word op 'n gereelde basis, so dikwels as wat nodig is deur die veranderinge in die bedryf. Maatskappye moet die companyx0027 spoor; s vordering, of gebrek daaraan, op die sleutel doelwitte en doelstellings soos uiteengesit in die strategiese plan. Die maatskappy moet objektief en buigsaam genoeg om te besef of die strategie is nie meer toepaslik as dit die eerste keer swanger wees, en of dit nodig hersiening of vervanging. In ander gevalle kan die strategie self goed wees, maar die kommunikasie van die strategie om werknemers nie voldoende was nie of die spesifieke stappe om implementering havenx0027; t uitgewerk soos beplan. Hierdie evaluering en terugvoer van die strategie formulering, die finale stap, lê die grondslag vir 'n suksesvolle toekoms strategieformulering. VERDERE LEESWERK: Aspesi, Claudio en ontwikkeling Vardhan. x0022; Brilliant Strategie, maar kan jy Voer x0022?; McKinsey Quarterly, winter 1999. Bache, Alan en Mike Freeman. x0022; is ons visie 'n goeie x0022?; Journal of Business Strategie, Maart-April 1999. Bart, Christopher. x0022; Mission Matters. x0022; CPA Journal, Augustus 1998. Faulkner, Dawid, en Cliff Bowman. Die kern van Competitive Strategie. Hertfordshire, Verenigde Koninkryk: Prentice Hall International, 1995. Ghemawat, Pankaj. x0022; gebou strategie op die ervaring Curve. x0022; Harvard Business Review, Maart-April 1985 143-49. Peters, Thomas J. en Robert H. Waterman. Op soek na uitnemendheid: Lesse uit Americax0027; s Best-Run Maatskappye. New York: Harper x0026; Ry, 1982. Porter, Michael E. Mededingende strategie: Tegnieke vir die ontleding van Industries en mededingers. New York: Free Press, 1980. x2014; x2014 ;. x0022; Hoe mededingende kragte vorm Strategy. x0022; Harvard Business Review, Maart-April 1979, 137-45. Ulwick, Anthony W. Besigheid strategieformulering: teorie, proses, en die Intellektuele Revolusie. Westport, CT: Kworum Books, 1999.